好的項目總，有4個要素

一、帶好團隊用好人

指的是必須把團隊建設好，同時，自身標準也必須達到項目總的專業和管理要求。團隊的組織架構要健全，建立好人力資源培訓學習體系。

二、計劃節點全明了

指的是作為一個項目總，對一個項目開發的整個環節、整個計劃體系，包括分級體系、核心的一級控制點，應該是全盤心里都明白。不然的話，走到哪是哪，那這個項目就會出現很多的問題。

三、專業要點親自抓

指的是我們房地產開發從拿地開始，一直到竣工驗收交付完畢，包括后端的物業管理，是持續的長期的過程，那么這整個專業過程中，要點必須親自去落實。

具體指的是，上溯到拿地環節，項目總也應該參與其中，甚至可能要起到很大的決策的作用。

原因在于，我們說房地產，“地”的權重某種程度上比“房”來的更大，所以投資決策、選址拿地，項目總必須要親自參與。

地拿定以后，接下去整個項目的專業開發環節中，從項目前端的市場研究、地塊的分析，然后項目總體的定位包括策劃等等，這一系列的內容最后要落到一個方案上去，所以對于方案的設計論證管控，項目總也要親自抓。

接下去項目的整個計劃體系制定，也就是開發計劃各方面對應的分解計劃，也需要統籌制定好。

再接下去，就是項目的報建報批，包括設計管理報建報批，以及項目展開過程當中的工程展開和營銷展開，最后是項目的竣工驗收，整個的一條龍專業要點，要項目總親自把關。

四、為來為去一本賬

這是一個很容易被忽略的事情，我個人認為項目總也需要加以重視。我們知道一個項目的開發，其實從資金投入到最后的回報，為來為去都是一本賬。這一本賬具體來說也就以下幾點：

1、你必須明了項目的綜合成本。在項目展開之前，這本賬心里是很清楚，其中的占比比較大的地方，就是在工程的預算，預算決算等等這方面，當然還有很多其他的項目成本；

2、在項目的開發過程當中，會涉及到的融資情況。作為項目總也要做好資金組織，包括融資的這種形式的落地；

3、在項目開發過程中要很注重現金流平衡問題。這個問題其實對應著我們整個項目的開發節奏、銷售節奏、包括開發計劃的一個統籌安排。大家都知道，現金流是項目開發的血液，是相當重要的一個環節；

4、最后一點，就是項目的稅收問題。這個問題項目總必須事前統籌安排好，提到非常高的一個高度來進行工作安排，比如安排專人進行落實，學習“走出去請進來”、抓住這個稅收統籌的前端項目。

項目總，要跨過6道坎

而從近幾年的趨勢看，經營型項目總越來越受歡迎。尤其是房企盤子做大以后，為提升管理效率，普遍實行權力下放，賦予了一線更多的自主權，這就對項目總提出更高的能力要求。

那么，如何才能從最基礎的工程型項目總，晉級到高級別的經營型項目總？

一、從單一，到全面

房地產項目總經理的工作涉及項目管理、設計、工程、成本、營銷、財務、團隊等諸多專業模塊。房地產項目總不可能，也不需要成為每個專業方向的專家，但是對每個專業方向的價值、重要性、關鍵點和控制點，都需要有基本的常識性了解，才能勝任項目總的工作。房企可以梳理符合自身的房地產項目總經理的核心知識模塊和關鍵知識要點，借助專業培訓機構的力量，系統化傳播分享房地產各模塊的專業知識與實踐經驗。

因此，有地產人就表示，想要做一個搶手的項目總，首先得學會做時間和精力分配，在基層的時候就有意識的擠出時間學習項目全周期的營銷，設計，成本，財務，政府關系，甚至還要學習心理學，社會學，管理學等等，讓自己成為多面手。

二、從知道，到經歷

知道不等于做到，紙上談兵絕對不夠，工作實踐是房地產項目總經理培育所必須。房企需要結合自身實際，設計房地產項目總經理培養的關鍵職業路徑，建立典型案例庫，加速項目總培養的實踐經驗積累、傳播和分享。通過輪崗、關鍵經歷節點案例復盤、學習互助坊等有效組織形式幫助項目總的學習、鍛煉和成長。

三、從分散，到系統

房地產的開發與管理是一個系統，不可能有人精通所有方面。只有不同個體發揮自己所長，房企的開發管理系統才能有效運作。由于組織結構、人才儲備、管理水平和專業能力的不同，不同房企的房地產項目總經理需要的能力、素質和要求也不同；系統支撐是一個項目總經理能發揮作用的關鍵要素之一，項目總與系統的匹配度比項目總的能力更加重要。

四、從專業，到溝通

一位Top5房企的項目總就表示，工作上大部分的精力放在對外關系維護上。尤其是當地政府關系。每個項目都需要與政府高頻打交道，各種手續的辦理往往是項目進度是最大阻力，辦證不快，其他進度再快，項目進度都要擱淺。

同事對他的印象是神龍見首不見尾。要么在跑政府，要么是在跑各建設分管部門，要么去跟各位領導吃飯喝茶，或者去周邊項目踩盤，又或者回總部開會。總之，對外要理順各種關系；對內，縱向上理解公司的戰略，爭取得到更多的資源傾斜；橫向上做好跨部門的協作，促進各職能線高效交圈。

可以說，面對多頭管理，復雜的人際關系，沒有交際能力的人，很難在項目總這個崗位上有所突破。

五、從能力，到經驗

項目不同，企業氛圍的差異，導致在一個環境中能勝任的項目總在另一個環境就不行。例如，一個在華東十分優秀的房地產項目總經理，在華南不一定能夠勝任;一個萬達較好的房地產項目總經理，到了保利不一定能做好。企業氛圍不一樣，組織文化不一樣，一個項目總經理能夠發揮作用的的企業文化、經驗知識和關鍵點都不一樣。這些企業文化、經驗知識和發揮作用的關鍵點如何獲得？房企也需要設計環境、機制和方法幫助項目總經理盡快適應和獲得。

每個企業優秀的房地產項目總經理，都有其獨特的項目管理經驗，這些經驗并非在企業制度、文件層面呈現，而是以“只可意會不可言傳”的形式存在于不同項目總的心里。例如，老板的審批、副總風格、土地官員的差異等，每個項目總都有自己的獨特體會和應對措施。在這些層面，如何以老帶新？師傅如何帶徒弟？誰來做教練？企業需要設計一套機制。例如，設計例會，讓有經驗的人分享，經驗不足的人能向有經驗的人汲取養分。房企需要一個項目總的隱性經驗的分享體系來支撐。

六、從學習，到團隊學習

一個房企的價值觀、行為規范、內控流程和管理文化，需要在項目范圍層面內化和落地，房地產項目總經理的角色，需要和大的企業環境融合，房地產項目總經理需要為企業的價值導向和未來做貢獻。項目總經理在集體中學、項目全體人員的團隊學習，也是房地產項目總經理培養的重要組成部分。

團隊學習最關鍵的不僅僅是普適知識和信息的學習，更加重要的是關于企業的系統、流程和管理等房企運營知識的落地性學習。哪些可以授權房地產項目總經理彈性處理，哪些事項和流程需要嚴格遵守房企的規章制度，房企同樣需要總體設計。

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